Die Lage im Markt ist auch bei Hettich deutlich spürbar. Für die Redaktion stellten sich einige Fragen: Wie passt sich der Konzern aus Kirchlengern in Zeiten der Stagnation an? Welche Vorteile bringt es, verstärkt international aufzutreten? Was lernt die Zentrale in OWL von ihren ausländischen Töchtern? Wie viele Beschäftigte müssen gehen, wie agiert die Firma dabei, was macht das – auch persönlich – mit dem Management? Ein Gespräch mit Jana Schönfeld und Michael Lehmkuhl aus der Geschäftsführung des größten deutschen Möbelbeschläge-Herstellers.

INSIDE: Hallo Frau Schönfeld, hallo Herr Lehmkuhl. Schön, dass wir uns wieder zum Interview treffen. Auch wenn die Hettich-Geschäftsführung diesmal nicht tutti completti dabei ist . . .

Michael Lehmkuhl: Auf unser letztes Gespräch, das der INSIDE 2024 mit uns als Fünfer-Team geführt hat, werden wir auch jetzt noch immer wieder angesprochen . . .

Das Interview, in dem es um die Many-to-many-­Manage­mentkultur bei Hettich ging?

M.L.: Der ein oder andere aus unserem Wettbewerbs- und Kundenumfeld spricht mich immer wieder darauf an. Wie wir bei Hettich arbeiten, das beschäftigt manchen offenbar sehr. Mancher frotzelt dann ein wenig und spricht dann von unserem „Stuhlkreis“, wenn es um den großen Artikel aus dem INSIDE Spezial Neue Ideen geht. Deshalb liegt die Ausgabe auch griffbereit in Schreibtischnähe.

Also wird die Many-to-many-Kultur in Kirchlengern nach wie vor gelebt. Und Hettich hat diesen Ansatz dann auch nicht bereut.
M.L.: Exakt. Wir bereuen diesen Ansatz nicht.

Jana Schönfeld: In Zeiten wie diesen, mit vielen unterschiedlichen Krisen und plötzlich auftauchenden neuen Herausforderungen, hat sich unser Ansatz besonders gut bewährt, da er Vielfalt fördert. Bei steigender Bandbreite der Herausforderungen funktioniert many-to-many umso besser, weil